世界已然煥然一新，舊的思想方法解決不了新的問題，未來屬于那些能夠從未知中學(xué)習(xí)，將不確定轉(zhuǎn)化機(jī)會的人。企業(yè)管理的文化也將從傳統(tǒng)的命令與控制式運營轉(zhuǎn)向協(xié)作式運營的企業(yè)，在未知的航程上，堅定的價值觀和信念是指示未來的指南針。今天給大家推薦的是一片文摘，來自于我正在閱讀的一本探索如何在未知中尋求個人和企業(yè)的發(fā)展機(jī)會——《未知，將不確定轉(zhuǎn)化為機(jī)會》
“相信別人，別人才能對你忠誠；尊重別人，別人才顯示其可敬之處。”
——美國作家 拉爾夫·沃爾多·愛默生
如果你隨隨便便丟下一張組織結(jié)構(gòu)圖，收回自己的職責(zé)和角色，而讓員工自行決定各人的工資、工作時間和節(jié)假日安排，那會發(fā)生什么？如果你視信任勝過控制，又將發(fā)生什么？
彼得·金，時任南美洲哥倫比亞Energeticos 工程公司（隸屬蘇格蘭木業(yè)集團(tuán)的一部分）的總經(jīng)理，做出了上述舉動。2004年該公司經(jīng)歷了虧損，但是在2012年，公司的員工人數(shù)從60 人增長至1050人，年銷售額則從400 萬美元增長至5600 萬美元。不僅在經(jīng)濟(jì)上獲得了可觀的利潤，公司的人力資源也極富生機(jī)。
公司轉(zhuǎn)型成功的一個關(guān)鍵，便是改變了自上而下的控制模式，轉(zhuǎn)向由員工自身決定、實施領(lǐng)導(dǎo)和決策。它相信員工們?nèi)绻麚碛凶灾鳈?quán)、目標(biāo)和責(zé)任，便能憑借自身內(nèi)在的驅(qū)動力做好各項工作。
2003 年6 月，彼得擔(dān)任了公司的總經(jīng)理的職務(wù)，對他來說這是一個嶄新的角色。他回憶：“我還記得當(dāng)初剛走進(jìn)辦公室的時候驚慌得全身僵硬，但我知道這是一種正常的現(xiàn)象，我需要足夠的時間才能得到適應(yīng)?！?/span>
當(dāng)彼得剛來到Energeticos 的時候，該公司基本沒有盈利，2004 年公司甚至遭受了30 萬美元的損失。對一個僅有60名員工的小公司來說，這次損失非常巨大。公司得到了同樣隸屬于木業(yè)集團(tuán)的一個姊妹公司的救助，從而獲得生機(jī)。彼得認(rèn)為不應(yīng)該繼續(xù)在顛簸中緩慢前進(jìn)了，這種情況需要從根本上進(jìn)行改變。當(dāng)時，他閱讀了由巴西塞氏企業(yè)首席執(zhí)行官里卡多·塞姆勒所編寫的《特立獨行》一書，其中談到塞姆勒如何通過實施強(qiáng)有力的變革激勵員工并成功地將公司轉(zhuǎn)型。在閱讀過程中，彼得意識到“公司都應(yīng)該像這樣”——企業(yè)應(yīng)該建立在信任的基礎(chǔ)上。
“早早從床上爬起，我在6點45 分來到辦公室，開始‘手動’編寫公司的規(guī)章。我一直寫到9 點才完成。這只是一個幾頁的小手冊，5英寸長3 英寸寬的大小，并不厚重。在緊張和興奮中，我把這本小冊子分發(fā)給員工，而我的行為尚未獲得主管機(jī)關(guān)的批準(zhǔn)?！?/span>
驅(qū)使彼得做出這些變革的主要原因是他認(rèn)為給予足夠的信任和責(zé)任感能夠讓員工更好地工作?！拔矣浀迷谔K格蘭阿伯丁時，我的秘書有一次代替我寫了一封信，完成后她送到我的面前讓我簽字。我說了聲‘謝謝’，看也不看就簽下了名字。她很驚訝地問‘您難道不打算閱讀一下嗎？’‘不用?！一卮?。后來，她又拿來了另一封信，同樣地，我沒有檢查就署了名。如果你不盯著員工，而他們也知道自己并不受到監(jiān)控，反而會更自覺地完成自己的工作?！?/span>
Energeticos 開始向員工開放權(quán)力，甚至允許員工管理自己的工資。這讓人驚詫了一段時期，然后它便成為常態(tài)。彼得也給員工權(quán)利決定他們自己的工資應(yīng)該如何界定。2011年，公司有70 名工藝工程師，當(dāng)時他們對自己的工資水平均感到不滿。彼得將公司預(yù)算和財務(wù)狀況毫無保留地告訴了他們，并提供了競爭對手的基準(zhǔn)工資作為比較，讓他們集體研究出適合自己的評級制度和工資水準(zhǔn)。他們照做了，這是一項很有難度的任務(wù)，工程師們花費了很多時間才完成。最后，他們設(shè)計出了一個良好的評級系統(tǒng)和具有高度競爭力的薪金標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。
彼得反映：“當(dāng)我要求員工承擔(dān)責(zé)任的同時，我承諾會采用他們所提供的任何方案。即使我內(nèi)心不同意或者認(rèn)為這個方案很糟糕。重要的是保持承諾，并且表現(xiàn)出真正的信任。當(dāng)我們相信他們的時候，他們從來不會拿出差勁的方案。這些情形讓我對人性產(chǎn)生了很大的信任。當(dāng)我們被賦予信任和責(zé)任，我們會無可抗拒地做到最好?！?/span>
一些五六十歲經(jīng)驗豐富的老工程師在指導(dǎo)年輕員工的過程中發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。他們深受員工們的喜愛，年輕的工程師們成群結(jié)隊地向他們尋求咨詢和建議。每天早上7點到9 點間，這些老工程師們甚至開展了Energeticos培訓(xùn)課程來共享自己的知識和經(jīng)驗。這些活動完全免費，純粹建立在對學(xué)習(xí)的熱情上。管理層在三個月后才通過貼在墻上的一張海報得知了這件事情。彼得回憶說，這是一個非常令人滿足的時刻，看到員工們?nèi)绾巫园l(fā)地組織起來，而并非受到自上而下的領(lǐng)導(dǎo)推動。
彼得還廢除了公司的層級制度。他根據(jù)不同的項目指任對應(yīng)的小組，并就不同專業(yè)領(lǐng)域任命合適的管理人員。Energeticos甚至沒有制定一個企業(yè)結(jié)構(gòu)圖，因為已經(jīng)不再需要這些東西了。員工們通過其他更有創(chuàng)意的方式自發(fā)地組織起來。
彼得表示，他給員工提供自由的機(jī)會和空間，讓他們決定適合自己的職位，而非根據(jù)職位描述硬性地安排他們的崗位：“當(dāng)你肩負(fù)任務(wù)和責(zé)任的時候，它們的重要性才會表現(xiàn)出來。當(dāng)我們招聘了對公司有幫助的人才后，會給他們3個月的時間在公司各部門隨便走動，并讓他們自己決定想留在哪個崗位。大多數(shù)公司都過早地給員工貼上標(biāo)簽，決定了他們的職位。在我們的職位重組過程中，一位同事去了廣告部，另一位做了項目經(jīng)理，還有一個奔著文案管理職位而來的同事卻當(dāng)上了IT經(jīng)理。兩位負(fù)責(zé)供應(yīng)咖啡的女士最終進(jìn)入了采購部門。我們的任命過程非常靈活，因為我們看中的是人而不是職位?！?/span>
以信任為主導(dǎo)的企業(yè)文化并不意味著在決策的過程中不會遇到難題。在某段時期，公司的收入狀況非常不好導(dǎo)致裁員?！霸诓脝T的過程中我們堅持了原則，管理人員親自和十位員工進(jìn)行了座談，把公司的困難情況解釋給員工們。大家都表示理解，感謝我們并沒有在一個周五下午直接讓他們卷鋪蓋走人，而是給予他們2~3周的時間去找其他的工作機(jī)會。同時，那些被辭退的員工被登記入‘優(yōu)先回聘名單’。在這里，我們尊重員工，把他們當(dāng)作業(yè)務(wù)上的合作伙伴?！?/span>
“不知道的心態(tài)主張存在其他工作和行事的方式。很多人都樂于探索新的想法。我的探索方式并非實驗性質(zhì)的，而我對此充滿熱情?！北说谜f道。他的哲學(xué)理念同時反映了他的領(lǐng)導(dǎo)方式。彼得幫助Energeticos的員工應(yīng)對變革帶來的不平衡，賦予他們自由決定的權(quán)利并增強(qiáng)他們對公司業(yè)務(wù)的責(zé)任感。他放棄采用控制手段，通過信任使員工們愿意把公司的困難當(dāng)作自己的挑戰(zhàn)，而不單純依賴上層去解決問題。
倫敦威斯敏斯特商學(xué)院工商管理系教授弗拉特科·赫盧皮奇專門研究那些從傳統(tǒng)的命令與控制式運營型轉(zhuǎn)向協(xié)作式運營型的企業(yè)。她發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工在自由的環(huán)境下根據(jù)自己的興趣組成團(tuán)隊，并且嘗試新想法的時候，不僅會變得更有行動力、更專注，而且還會給公司的收入帶來顯著的積極影響。這聽起來很矛盾，將權(quán)力下放反而會提供一個更有行動力的環(huán)境。確實，這種做法導(dǎo)致效率更高，而更多的任務(wù)能被完成。
在彼得的例子里有一個很有用的概念——“步調(diào)”。他沒有徹底地放任權(quán)力，因為這可能會導(dǎo)致員工無所適從。反之，他逐步將控制轉(zhuǎn)向信任，讓人逐漸適應(yīng)承擔(dān)更大的責(zé)任。
我們應(yīng)對未知的能力與我們放棄控制并敢于直接面對困難的意愿有著很大關(guān)聯(lián)。難點是如何做到像重視長處一樣重視我們的無能一面。這并不源于虛無主義，而是源自謙遜；承認(rèn)我們能力的局限性，跨越我們所知的邊界才能發(fā)現(xiàn)更多的可能性。
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