1、如何讓授權(quán)更有效
        授權(quán)的關(guān)鍵是目標(biāo)設(shè)定不做授權(quán)。也就是說(shuō)，在授權(quán)中，資源的運(yùn)用、方法的選擇以及實(shí)現(xiàn)手段的安排都可以授權(quán)，只有一個(gè)東西是不能授權(quán)的，這就是目標(biāo)設(shè)定的權(quán)力。授權(quán)是否有效，就取決于目標(biāo)的設(shè)定，如果把目標(biāo)的設(shè)定權(quán)也授予出去了，就會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，自然就失控。
 
        但是我們?nèi)粘５墓芾碇性谶@一點(diǎn)上常常犯錯(cuò)誤，很多管理者把資源、人事以及工作方式的選擇權(quán)看得很重，但是對(duì)于目標(biāo)設(shè)定權(quán)力看得很輕，他們覺(jué)得目標(biāo)需要下屬根據(jù)實(shí)際情況來(lái)確定。但是當(dāng)這樣授權(quán)的時(shí)候，目標(biāo)就無(wú)法成為組織管理的目標(biāo)，而是下屬和組織尋求資源的理由，一旦形成這樣的狀態(tài)，管理就已經(jīng)無(wú)法達(dá)成目標(biāo)，很多人認(rèn)為授權(quán)會(huì)出問(wèn)題，其實(shí)問(wèn)題就是出現(xiàn)在這里。

        為了保證授權(quán)的有效性，我們還需要注意這樣五種情況：

        第一，機(jī)構(gòu)越大越要授權(quán)；
 
        第二，任務(wù)和決策越重要，越不能授權(quán)；
 
        第三，任務(wù)越復(fù)雜越授權(quán)；
 
        第四，部屬之間互相不信任，不能授權(quán)，也就是企業(yè)文化不夠好，大家都不信任，彼此拆臺(tái)，投機(jī)分子很多的地方不能授權(quán)；
 
        第五，部屬的責(zé)任心不夠，不能授權(quán)。
 
        2、管理自己的老板
 
        合理利用時(shí)間與資源。對(duì)于你而言，上司的時(shí)間和資源就是你要爭(zhēng)取的內(nèi)容。時(shí)間的意義在于可以讓信息流動(dòng)順暢，可以感受各自的期盼，時(shí)間最好的作用是能夠帶來(lái)機(jī)會(huì)，一個(gè)可以信任的機(jī)會(huì)。上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助，每一個(gè)上司都希望他能夠?yàn)楣镜墓ぷ靼l(fā)揮作用，很多時(shí)候我們忽略了這一點(diǎn)。很多管理人員很得意于自己獨(dú)自解決問(wèn)題，很自豪于自己完成任務(wù)，但是他沒(méi)有想到，也許借力會(huì)有更好的效果。
向上管理，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是迎合上司的長(zhǎng)處，盡量避免上司的短處，要不斷自問(wèn)：“我／我的下屬怎樣做才能使上司的工作更順利？”
 
        管理是一個(gè)講究實(shí)效的工作，對(duì)于工作效果來(lái)說(shuō)，上司的支持和指引是非常重要的，而要獲得上司的支持，下屬對(duì)于上司的尊重和維護(hù)就顯得尤為重要了。一定要真正能夠理解和欣賞你的上司，千萬(wàn)不要不欣賞你的上司。我有很多年輕的學(xué)生不懂得這一點(diǎn)，他們總是覺(jué)比上司水平高，讀書多，知識(shí)多，英語(yǔ)好，計(jì)算機(jī)水平高。要知道，一個(gè)人可以承擔(dān)更大的責(zé)任是更重要的，而不是你所具有的能力，能力可以幫助我們承擔(dān)責(zé)任，但是能力之上還有一個(gè)更重要的因素，就是信任，從信任的層面上講，你的上司一定是超過(guò)你的，正是因?yàn)樗麄兡軌颢@得信任，也許能力上不如你，但是得到更高職位的是他們而不是你。

        3、激勵(lì)的本質(zhì)與措施
 
        激勵(lì)的設(shè)計(jì)非常重要。很多時(shí)候，大多數(shù)的管理者會(huì)認(rèn)為，激勵(lì)措施最重要的是滿足員工的需求，理論上好像沒(méi)有什么錯(cuò)誤，但是事實(shí)上如果以滿足員工需求來(lái)安排激勵(lì)措施的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)非常困難，一方面是沒(méi)一個(gè)員工的需求不一樣，另外一方面也很難了解到員工的真實(shí)需求。
 
        因此最好的方式，從重要性、可見(jiàn)度去設(shè)計(jì)激勵(lì)措施，在激勵(lì)應(yīng)用當(dāng)中，我們應(yīng)該記住激勵(lì)措施是否有效，只取決于重要性、可見(jiàn)度和公平感，而不是每個(gè)人的需求滿足程度，就如我小小的測(cè)試變現(xiàn)出來(lái)的結(jié)果一樣，很多人用自己對(duì)于金錢的需求做判斷，結(jié)果做出不正確的選擇。如果依據(jù)需求來(lái)做判斷，激勵(lì)是很難有效的，一定要用激勵(lì)措施的特征來(lái)判斷。
 
        奧運(yùn)會(huì)就是極好的例子，相對(duì)于所有的體育賽事來(lái)說(shuō)，奧運(yùn)會(huì)具有獨(dú)特的地位，對(duì)每一個(gè)運(yùn)動(dòng)員來(lái)說(shuō)，他們會(huì)把奧運(yùn)會(huì)中獲得獎(jiǎng)牌作為畢生的追求。因?yàn)閵W運(yùn)會(huì)把運(yùn)動(dòng)員的獎(jiǎng)牌和最重要的事掛鉤，以可見(jiàn)度最高的方式聯(lián)結(jié)在一起。獲得獎(jiǎng)牌的運(yùn)動(dòng)員，看到的是國(guó)旗升起，國(guó)歌奏響，傳遍世界每一個(gè)地方，在那一瞬間，一生的重要性和可見(jiàn)度都彰顯了出來(lái)。
 
        事實(shí)上對(duì)與低層次的人來(lái)說(shuō)，比較少的金錢就可以有激勵(lì)的效果，而對(duì)于高層次的人來(lái)說(shuō)需要很多的金錢才能獲得激勵(lì)的效果。對(duì)于一些人來(lái)說(shuō)，既要金錢的激勵(lì)，還需要精神的激勵(lì)。

        4、決策的目的是為了執(zhí)行
  
        我們常常在判斷一家企業(yè)的決策對(duì)或錯(cuò)的時(shí)候，其實(shí)并不是看這個(gè)決策本身，而是看這個(gè)決策是否能夠最后獲得執(zhí)行并取得決策的效果。其實(shí)對(duì)于決策來(lái)說(shuō)，主要是看決策者做出的決策的時(shí)候，能不能讓執(zhí)行到位，而且是否堅(jiān)持到獲得決策結(jié)果。所以有人常常講，經(jīng)理人其實(shí)最后是意志力的比拼，并不是對(duì)錯(cuò)的比拼。就是誰(shuí)能挺到最后，誰(shuí)能活到最后，大概誰(shuí)就是對(duì)的。
 
        做任何決策的時(shí)候，首先不是判斷這件事要不要做，而是判斷能不能找到人去做。杰克韋爾奇在帶領(lǐng)GE高速成長(zhǎng)的時(shí)候，很大一部分的增長(zhǎng)是通過(guò)并購(gòu)方式獲得的，GE也是并購(gòu)成功率最高的企業(yè)之一，而其成功的關(guān)鍵因素是：找到實(shí)施并購(gòu)的經(jīng)理人，并讓這個(gè)經(jīng)理人從了解情況開始就參與并購(gòu)的全過(guò)程。因此做出決策選擇之前，首先確定誰(shuí)來(lái)執(zhí)行這個(gè)決策，之后才開始展開決策的過(guò)程。
 
        相反，我們幾乎沒(méi)有判斷這件事誰(shuí)去做，而是先把決策確定下來(lái)，再考慮誰(shuí)去做合適。這個(gè)決策一旦下來(lái)之后，安排去執(zhí)行決策的人就要花很多時(shí)間來(lái)理解這個(gè)決策，來(lái)消化這個(gè)決策，更多的人也許會(huì)去評(píng)價(jià)這個(gè)決策，而不是去執(zhí)行，一旦實(shí)施得不理想，就開始更換執(zhí)行的人，或者更換決策。這恰恰就是決策不到位的主要原因，其根本性的錯(cuò)誤是把決策和解決問(wèn)題區(qū)分開來(lái)，其決策本身就是解決問(wèn)題。

        5、群體決策不是最好的決策
 
        對(duì)與群體決策而言，最常遇到的問(wèn)題是：是否能夠得到最好的決策？如果你是從這個(gè)目標(biāo)出發(fā)來(lái)進(jìn)行群體決策的話，就會(huì)有很大的偏差，因?yàn)槿后w決策一定不是最好的決策，因?yàn)樗且粋€(gè)折中的、考慮了多方面因素的選擇，所以要求群體決策獲得最佳的效果是不可能的事情。群體決策最大的功效是控制風(fēng)險(xiǎn)而非得出最佳方案。
 
        對(duì)與重大決策而言，控制風(fēng)險(xiǎn)顯得更為重要，尤其是企業(yè)有了一定規(guī)模之后，控制風(fēng)險(xiǎn)就成為主要的決策選擇，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，任何錯(cuò)誤的選擇都可能是致命的，不可挽回的。企業(yè)小的時(shí)候還可以一個(gè)人決策，這個(gè)時(shí)候企業(yè)可以比較快的做出調(diào)整，但是企業(yè)變大了，每一個(gè)決策影響的資源太多?？梢哉{(diào)整的余地就少了。