華為是極少數(shù)在典型高科技行業(yè)取得成功的中國企業(yè)。但它憑什么能取得成功？在我們看來，華為是一家有“理論”的企業(yè)，擁有清晰、獨特且行之有效的經(jīng)營哲學(xué)和方法論，而它的第一次成型要追溯到1998年創(chuàng)設(shè)的《華為基本法》。
 
華為在不經(jīng)意間發(fā)展了一種潛力巨大的管理工具。我們建議每一個對未來有期許的企業(yè)在合適的時機編制一部自己的“基本法”。它的價值不僅在于最后的成文，更在于過程。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者深入思考，組織成員深度對話，構(gòu)建共同接受的經(jīng)營哲學(xué)和方法論，為組織注入靈魂和思想。
 
“基本法”解決的是一個企業(yè)最基礎(chǔ)、最根本的問題，我們稱為企業(yè)的“第一問題”。它一般包括三個問題：我們是誰？我們要到哪里去？我們?nèi)绾稳ィ俊拔覀兪钦l”是要明確企業(yè)存在的目的和意義，即使命；“我們要到哪里去”是要明確企業(yè)的長期目標，即愿景；“我們?nèi)绾稳ァ笔且鞔_取得成功的方法論。而這三個要素都滲透著特定的價值觀。它們合起來就是一個企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)與方法論。
 
一部優(yōu)秀的“基本法”可以發(fā)揮多重作用。首先，編制“基本法”提供了一個機會，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其他人員一起，系統(tǒng)研究企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)律，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)驗與特性，形成一套適合本企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和方法論，從而為企業(yè)的經(jīng)營與管理提供明確的指導(dǎo)。第二，統(tǒng)一思想，達成共識，鍛造“思想共同體”。第三，源于領(lǐng)導(dǎo)，高于領(lǐng)導(dǎo)，建立超越時空的“穩(wěn)定器”和“推動器”。
 
一部好的“基本法”既要體現(xiàn)企業(yè)的特征，體現(xiàn)其獨特追求，又要符合企業(yè)發(fā)展基本規(guī)律。為此，關(guān)鍵是集思廣益，一要對話，二要研究，通過對話和研究，促進理論、經(jīng)驗與價值觀相結(jié)合。對話者應(yīng)包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、外部專家與組織普通成員。對于普通組織成員來說，他們是“基本法”的執(zhí)行主體，離開他們的認同和履行，“基本法”只是空中樓閣。
 
 “基本法”的編制大概要經(jīng)歷“設(shè)立組織→明確定位→搭建框架→解決關(guān)鍵條款→完善內(nèi)容/廣泛討論→通過與實施”。最初主要由核心領(lǐng)導(dǎo)和外部專家來負責(zé)，隨后將越來越多的組織成員卷入進來。
 
 “基本法”是“道”，必須與具體實踐有效結(jié)合才能發(fā)揮作用，也就是說它需要借助“法”和“術(shù)”來落地，這是它面臨的主要挑戰(zhàn)之一。
 
“基本法”面臨的挑戰(zhàn)之二，就是它的權(quán)威基礎(chǔ)是脆弱的，為什么人們會相信它？“法”和“術(shù)”的應(yīng)用和逐步完善，解決的只是它如何落地的技術(shù)性問題，但權(quán)威來自于“接受”，必須要讓組織的成員發(fā)自內(nèi)心地認同它，才會充分發(fā)揮作用。不過最重要的恐怕還是領(lǐng)導(dǎo)者對于“基本法”是否身體力行。
 
 “基本法”的最大挑戰(zhàn)，還是來自外部環(huán)境、組織內(nèi)部以及領(lǐng)導(dǎo)者思維的改變，它們可能從根本上否定“基本法”。這就提出一個問題：如何讓完成后的“基本法”保持較高適應(yīng)性？目前來看，有兩種主要的方法。一種是定期的修訂，另一種是領(lǐng)導(dǎo)人寫文章或講話。
 
企業(yè)發(fā)展如同艱難的旅行，既要靈活應(yīng)變，適應(yīng)復(fù)雜和變化的環(huán)境，更要明確“本心”——我們是誰、從哪里來、到哪里去、如何去。編制“基本法”隨時可以開始——當(dāng)你認識到這樣做有意義時，但永遠不會結(jié)束！