別相信速度會犧牲質(zhì)量

    幾年前，蘋果公司曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣一幕：

    2008 年，蘋果的運(yùn)營部門負(fù)責(zé)人Sabih Khan 和 Tim Cook （時任蘋果COO）開會討論中國的生產(chǎn)大混亂。

    Tim 說，“這太糟糕了，應(yīng)該派個人過去。”

    又過了三十分鐘話題轉(zhuǎn)到了別的主題上，突然 Tim 又看著 Sabih 說：“你怎么還在這兒？”

    Sabih 立刻走出會議室，開車到舊金山機(jī)場，衣服都沒換就坐上了下一班飛往中國的航班。

    然后，

    問題很快就解決了。

    “天下武功，唯快不破?！?/p>

    這句話在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)很泛濫了。無論是新近崛起的獨角獸，還是一直稱雄的互聯(lián)網(wǎng)老大哥，都會把“快”字掛在嘴邊，以及見諸于各種媒體報道中。

    對于新創(chuàng)公司而言，什么叫快？怎么才能快呢？

    這似乎是更重要的問題。今天我們就來談?wù)劇翱臁笔鞘裁?？怎么形成快速的?chuàng)業(yè)速度。

    首先，糾正兩個常識性的認(rèn)知誤區(qū)。

    1快不僅是一個部門，而是公司全體的速度。

    以往，大家會重視產(chǎn)品研發(fā)要快。

    Facebook 有“快速行動，破除陳規(guī)”，“完成好過完美”。

    在《精益創(chuàng)業(yè)》中對，也有對最小化可行性產(chǎn)品（MVP）和敏捷開發(fā)的認(rèn)同。

    大多數(shù)人認(rèn)同，速度是產(chǎn)品勝出的不二法門。需要強(qiáng)調(diào)的是，不僅僅是產(chǎn)品部門，速度對于企業(yè)其他部門也很重要，不僅是產(chǎn)品。

    2速度不是基因，可以后天養(yǎng)成

    速度，像堅持運(yùn)動和健康飲食一樣，是可以形成的習(xí)慣。 通過持續(xù)主動地養(yǎng)成這些好習(xí)慣，我們作為創(chuàng)始人、管理層和員工，可以將自己變成更快更高效的公司建設(shè)者。而且，當(dāng)一個組織中有足夠多的成員展示出這些習(xí)慣，并得到強(qiáng)化、補(bǔ)充和提升時，其所在部門本身也會提高速度。

    怎么形成快速的習(xí)慣？

    如果單純說“需要快”，是不知道怎么快起來的，我們可以分解一下。

     所有的商業(yè)活動其實都可以歸納為兩個簡單的事：做決策和執(zhí)行決策。所以，要形成“快”，取決于創(chuàng)業(yè)者在這兩者上掌握速度的能力。 

一、做決策

    一個立即全力執(zhí)行的好計劃，勝過一個下周才被執(zhí)行的完美計劃。 這話是 George Patton 將軍說的。

    我們發(fā)現(xiàn)，各個公司里反復(fù)決策中過程浪費(fèi)的時間簡直讓人抓狂。最重要的是記住：什么時間做出一個決定比這個決定具體是什么重要得多。

    如果你能養(yǎng)成習(xí)慣，在做決策之前就考慮到這個決策得花費(fèi)多少時間和精力，需要誰提供意見，什么時候能得出結(jié)論，那么你就養(yǎng)成了提升速度的第一個習(xí)慣。

    這并不是說所有的決策都要急忙做出。有些相對復(fù)雜或重要的決策可能確實需要先收集更多的信息，有些決策不能輕易推翻，有些決策失誤會造成毀滅性的后果。最重要的是，有些決策根本不需要立即做出，因為它對“下游”的速度并無影響。

    一開始就決定好什么時候做出一個決定，是一種非常強(qiáng)有力的，提升所有事情速度的方法。

    快速決策總比慢好，而不做出決策是最糟的。每天、每小時我們都在思考每個決策到底有多重要，到底值得我們花費(fèi)多少時間。有些決策值得好幾天的討論和分析，但絕大多數(shù)最多也就值 10 分鐘而已。

    當(dāng)然，對一個決策是否不可逆、致命或非致命心中有數(shù)是十分重要的。只有極少數(shù)決策真的不能重新來過。 需要注意的是，提升速度并不需要一個領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地做所有決定。好的決策藝術(shù)是要你從團(tuán)隊收集信息和觀點，然后做出最終決定，并表明所有的觀點都被你考慮到了。知道何時終止辯論而做出決策是一門藝術(shù)。

 二、執(zhí)行決策

    很多人花費(fèi)大量時間優(yōu)化他們的生產(chǎn)效率系統(tǒng)和待辦事項清單。但是在團(tuán)隊或企業(yè)中，盡可能迅速執(zhí)行一項計劃是一個完全不同的概念。

    1指定截止時間

    會議中產(chǎn)生的沒有指定截止日期的計劃和行動的數(shù)量之多，常常令人震驚。

    即使規(guī)定了截止日期，通常也是根據(jù)不靠譜的直覺估算的。完成日期和時間常常像部落時期太陽升起又落下的概念似的，“明天”往往成了默認(rèn)答案。

    這并不是說事事都要立刻完成。但是對于重要事項，質(zhì)疑完成日期常常很有用，要做的只是問一個最簡單的問題：“為什么這個不能更快完成呢？”

    有技巧的、讓人信賴的并且習(xí)慣性地這么問會對你的組織速度產(chǎn)生深刻的影響。 這絕對是個要從單個員工先開始的策略——最好是那些能影響其他人行為的職位較高的人。做為領(lǐng)導(dǎo)人，你希望將“我想做的事”變成“我們想做的事”。想法就是這樣深深地植入人們的腦海的。

    有太多人，他們從不詢問事情何時能交付，總以為那會立馬實現(xiàn)，這真的很少發(fā)生。當(dāng)然，更多的情況下，創(chuàng)意因為沒有及時鎖定一個完成期限而被拋到了九霄云外。 當(dāng)然，也不必太激進(jìn)，只要不斷地告訴別人，今天比明天好，現(xiàn)在做比過六小時再做要好。

    2不要在非關(guān)鍵人物上磨蹭

    需要明確，關(guān)系到任務(wù)成敗的關(guān)鍵項目必須由團(tuán)隊同心協(xié)力處理以便加速所有后續(xù)活動。那些可以稍后處理的事情必須靠邊站。

    歸根結(jié)底，當(dāng)你的團(tuán)隊能在截止日期搞定一項生死攸關(guān)的事情時，就不應(yīng)該讓他們在那些非關(guān)鍵的任務(wù)上磨蹭。

    這一點很大程度上就是要確保人們不是在互相等著對方采取下一步行動。

    未經(jīng)訓(xùn)練的人總是奇怪地默認(rèn)事情都是線性的——例如，等到 X、Y、Z 完成之后你會做那件事然后我再做這件事。并不是這樣，你需要的是人們并行處理工作。 很多人以為的依賴關(guān)系其實只是他們自己的假想罷了。 如何將線性依賴變成并行行動呢？

    作為 CEO，應(yīng)該學(xué)會在流程的不同節(jié)點介入并激進(jìn)地加速事情。例如，如果我們要發(fā)表一份聲明并且時間很緊迫，我可能會自己直接上手寫這篇文章。

    不是說我的團(tuán)隊做不了這件事，我只是知道因為我總是對內(nèi)容非常挑剔，由我來寫會更快一點。

    作為領(lǐng)導(dǎo)，你有責(zé)任根據(jù)事情的重要程度和截止日期來采取行動。比如不厭其煩地在會議中說，“我們不需要等其他的條件，我們現(xiàn)在就可以著手做這件事?！?/p>

    3把大頭問題先解決

    還記得以前在 iTunes 上下載歌曲的經(jīng)歷嗎？如果你想一次購買一整張專輯，那速度簡直慢的令人發(fā)指。你得等一首歌下載完成后其他的才能加速。

    做項目也是如此，有時候一個項目復(fù)雜得讓你覺得像是在同時下載六張專輯一樣，所有其他事情都被拖停了。 如果你能盡早地將一個項目中的大頭問題都解決，那么剩余部分的管理成本就減少了 90%。

    通常，增加復(fù)雜性的往往是項目中的小細(xì)節(jié)。例如，我們在做一些事情上需要遵守很多法規(guī)，在未確認(rèn)我們能否獲得法律許可前我們基本上什么也做不了，于是圍繞每件事是否合法的討論經(jīng)常會花費(fèi)大量時間。

    后來我們想，為什么不直接讓我們的律師判定哪些可以做，哪些有問題呢？這種簡單看待問題的方式極大地減少了我們每個決策的認(rèn)知損耗。 如果你能判斷、揪出并解決謎團(tuán)中最復(fù)雜的部分，所有人都能輕松點兒。

    經(jīng)常遇到的一種情況是：人們總是嘀咕創(chuàng)始人或者 CEO 會怎么看每步計劃——那就去問問他們的意見，別做到后面才發(fā)現(xiàn)是無用功。創(chuàng)始人怎么想是一種典型的認(rèn)知負(fù)擔(dān)。

    4加一點競爭的緊迫感

    談?wù)摳偁幨窃黾泳o迫感的一種好方法。但是你得小心。

    作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的角色是要判斷你的團(tuán)隊是否是因為焦慮在全速前進(jìn)，還是他們沖勁還不夠足。根據(jù)答案不同，競爭可以是不同的有益的工具。 很多人說你應(yīng)該忽視競爭，但是承認(rèn)競爭會激勵你自己去設(shè)定你在市場里的節(jié)奏。你可以自己設(shè)定市場的節(jié)奏或者成為追趕的那個人。最快邁出一步的人總會迫使其他所有人做出反應(yīng)。

     5讓其他人來支持你

    創(chuàng)業(yè)真不是一個人能孤立完成。一般情況是，當(dāng)你做了一個決定之后，你需要說服其他人你是對的，并讓他們將你的需求排在他們手上其他事之前。 要影響一個決策首先要意識到，你其實就是在和其他人打交道。即使是要獲得一位供應(yīng)商或者其他公司的支持，最終也是要先落實到一個人。

    從這點來看，了解這個人是非常重要的，他們的工作是什么，他們的成功是如何衡量的，他們關(guān)心什么，所有其它他們認(rèn)為重要的事情是什么等等。

    然后問自己，“你怎么才能在他們幫助的同時也幫助他們得到他們想要的？” 手段也可以多種，比如告訴他們，你曾經(jīng)和他們的競爭對手合作過，對方做事很快，于是他們會做得更快。當(dāng)然也有靠人品和誠意來做到的。不管采用哪種方式，你都要拿出有說服力的理由就好了。

    6別相信速度會犧牲質(zhì)量

    太多人認(rèn)為速度是質(zhì)量的大敵。在某種程度上他們是對的。

    確實，創(chuàng)新這事沒法催熟，有時候天才也需要時間和自由才能發(fā)光。

    但需要關(guān)注另一點，確實，事情做得快和做得好之間并不容易權(quán)衡。但是，別讓自己或者你的公司用這一點作為擋箭牌或者借口，從而喪失動力。

    一旦如此，你就喪失了競爭的優(yōu)勢。

    以上，所有這些最終都?xì)w結(jié)為讓事情盡可能進(jìn)展得快速又順利。當(dāng)然速度是不是適中，可以看看團(tuán)隊的舒適程度。

    蠟燭一直在燃燒。創(chuàng)始人需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力去感受并在每次討論中灌輸那種緊迫感。如果人們有輕度不適并感到壓力，那證明你的速度足夠快了。但是如果你跑得太快了，你也能從人們的臉上看出來的。