“10億消費者”，盡管環(huán)境復(fù)雜又競爭激烈，還要面對監(jiān)管“黑天鵝”，但是任何一家有野心的國際互聯(lián)網(wǎng)公司都不會對中國市場無動于衷，Uber是最新的一個，也是迄今為止最為成功的一個。
從2009年誕生開始，Uber就以極強的侵略性在全球多個城市制造“麻煩”：在美國、歐洲和亞洲，與出租車公司、法院、政府、行業(yè)監(jiān)管部門的摩擦司空見慣，關(guān)停、罰款、搜查也經(jīng)常發(fā)生在它200多個城市分公司中，即使如此它依然沒有停步。只是在中國，它改變了自己，但未改變市場。
對于Uber來說，中國市場無疑是特殊的一個。投入20億美元進(jìn)入60多個城市是Uber擺在臺面上的數(shù)字。另外一方面，CEO特拉維斯·卡拉尼克幾乎在盡自己所能在迎合或者說開拓這個市場：2015年，他總共在中國待了75天，算上往返中美的飛行時間，這幾乎能夠占到工作時間的一半，他的朋友甚至開玩笑說他應(yīng)該“申請加入中國國籍”；盡量與中國政府和媒體搞好關(guān)系，甚至?xí)⒓釉谶呥h(yuǎn)西南省份貴州舉辦的數(shù)博會；接受有中國背景投資機構(gòu)和百度的投資；聘請中國背景深厚的柳甄作為中國的負(fù)責(zé)人。
Uber在中國獨特的“All in”方式一方面來自于公司一貫的行事風(fēng)格，也來自于它的競爭對手滴滴。無論是后來的多輪融資大戰(zhàn)，還是補貼大戰(zhàn)，卡拉尼克與優(yōu)步中國的終極目標(biāo)是與滴滴正面拼殺，最終擊敗競爭對手實現(xiàn)超車。
然而，這個目標(biāo)最后還是隨著滴滴并購優(yōu)步中國畫下句點。
盡管曾經(jīng)滿懷心愿，但Uber不得不面對的事實是，在過去的十多年時間里，跨國互聯(lián)網(wǎng)公司在中國沒有成功過。這在很大程度上取決于跨國公司在中國犯下的同一個錯誤，即過度迷信于復(fù)制這些公司原來的模式。
早期，Uber在中國采取的精英小分隊模式通過花樣頻出的營銷活動將優(yōu)品牌和知名度打響，但發(fā)展中后期由于沒有把握好市場節(jié)奏導(dǎo)致發(fā)展節(jié)奏過慢、客服等用戶體驗飽受詬病、內(nèi)部管理問題集中爆發(fā)、政策關(guān)系不佳等問題，再加上遭遇到滴滴的全力狙擊，這家美國公司最終以合并在中國收場。
精英小分隊（2014.02－2014.07）
Uber舊金山總部的會議室被稱為War Room（作戰(zhàn)室）。過去幾年，這家公司從這里向全世界上百個城市發(fā)動了相似的“戰(zhàn)爭”：用一套高效的司機與乘客匹配系統(tǒng)，顛覆低效的城市出行體驗。
盡管擁有全球創(chuàng)業(yè)公司里最多的現(xiàn)金儲備，但卡拉尼克并不喜歡在每進(jìn)入一個城市時就建立起一支龐大的“地面部隊”。他更喜歡采用我們在好萊塢碟戰(zhàn)大片中經(jīng)?？吹降膽?zhàn)術(shù)：招募一支成員各有所長，又能相互配合的“精英小分隊”。
Uber的“精英小分隊”通常有三個“兵種”：城市經(jīng)理，負(fù)責(zé)整體城市業(yè)務(wù)策略的制定；市場經(jīng)理，負(fù)責(zé)市場營銷和獲得用戶；還有主要負(fù)責(zé)招攬司機的運營經(jīng)理。這種設(shè)計對應(yīng)的是優(yōu)步典型的發(fā)展策略：以城市為運營單位，司機和乘客同等重要。
在Uber2014年正式進(jìn)入中國市場時，這種戰(zhàn)術(shù)被延用了下來。
王蕭是“小分隊”的成員之一，Uber進(jìn)入中國6個月，他就“陰差陽錯”地來到了這家公司。對比通常外企建立本地分公司的做法，王蕭更愿意把優(yōu)步中國的這段工作經(jīng)歷，形容為一次“富二代創(chuàng)業(yè)”。
“就像你有一個很有錢的老爸，給了你一大筆錢，然后把你扔到一個地方，讓你自由發(fā)揮。”盡管已經(jīng)過去了三年，但當(dāng)王蕭坐在北京一家五星酒店大堂跟我們聊起這段往事時，你仍然能感受到這段創(chuàng)業(yè)的“余溫”。
像王蕭這樣的優(yōu)步中國第一批員工，與外企進(jìn)入中國時的用人標(biāo)準(zhǔn)有不少相似的地方：有良好的教育背景，通常有海外留學(xué)經(jīng)歷，語言能力一流；有科技、廣告、快消行業(yè)大公司的工作經(jīng)驗，熟悉外企文化。
但Uber的用人策略，又有很大不同。它并沒有像其它進(jìn)入中國的大公司一樣，空降一名外籍主管做為負(fù)責(zé)人，而是更傾向于放權(quán)給本土員工。在上海、廣州、深圳這幾個優(yōu)步最早進(jìn)入的中國城市，城市團(tuán)隊的成員幾乎都能說當(dāng)?shù)氐姆窖?，了解?dāng)?shù)厝说纳盍?xí)慣，知道哪條街上的餐廳最受歡迎。
“總部的想法很簡單。它就把系統(tǒng)和技術(shù)做好，至于運營和市場，反正完全不懂（中國市場），不如就放權(quán)給當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊去做?！蓖跏捀嬖V深網(wǎng)，“當(dāng)然，它也給了你不少有用的工具?！?/p>
王蕭所指的“工具”是一套指南，在Uber內(nèi)部被稱為playbook（行動手冊）。這套行動手冊基于Uber過去五年在全世界不同城市“打仗”的經(jīng)驗編寫而成，可以幫助拓展新市場的員工快速了解和拓展當(dāng)?shù)厥袌觯喊☉?yīng)該如何去做當(dāng)?shù)厥袌稣{(diào)研，如何設(shè)定價格，通過什么樣的渠道做市場推廣等。
“比如每公里應(yīng)該收多少錢，它就有一個給定的計算公式。你把當(dāng)?shù)氐娜司杖?，出租車起步和每公里價格等等這些參數(shù)找出來，然后輸入公式就能得出價格?！蓖跏捳f。
行動手冊還會告訴你，可以在哪里找到自己的第一批司機和用戶。
Uber在中國最先上線的業(yè)務(wù)是Uber Black，定位高端的專車服務(wù)。為了樹立“高端”的品牌形象，第一批司機都來自為五星級酒店服務(wù)的車隊，統(tǒng)一著裝，佩戴白手套，上下車時為乘客開關(guān)車門。第一批車輛也都是奧迪、寶馬、奔馳的高端車型，優(yōu)步按“天”支付給司機費用，讓這些司機在閑時接活。
不過據(jù)一位車隊負(fù)責(zé)人說，由于叫車人數(shù)少，早期司機們的熱情并不高。
最有可能成為種子用戶的包括當(dāng)?shù)氐臍W美外籍人士，外企高管和商旅人士。但如何與他們接觸，建立聯(lián)系，各個城市有所不同。比如在上海，一些Party和時尚圈的活動成了優(yōu)步中國團(tuán)隊最先尋找到用戶的有效方式；而在會議展覽更頻繁的廣州和深圳，活動贊助就成了一種有效的方式。
員工績效也會引導(dǎo)性的將兩者結(jié)合。比如在一個星期之內(nèi)，需要贊助多少場活動，以及從活動發(fā)放的邀請碼中激活多少個用戶?！翱偛糠终J(rèn)為這些活動帶來的更接近目標(biāo)人群。”曾在上海參與市場推廣活動的員工說。
Uber總部會給足夠的“彈藥”，以便本地開拓者一進(jìn)入市場就能迅速展開手腳。優(yōu)步中國最早給城市團(tuán)隊設(shè)置的指標(biāo)是：每拉一個新注冊用戶，可以花費25美元（當(dāng)時相當(dāng)于150元，而國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司平均花費為10-30元不等）。只要是在這個預(yù)算范圍之內(nèi)，團(tuán)隊可以自由決策采用什么樣的渠道去獲取用戶。
“那時候總部給我們的權(quán)限真的很大，比如我可以一次性派出價值100萬元的優(yōu)惠碼，只要我能拉來對應(yīng)數(shù)量的用戶。換個公司，寫郵件開會走流程至少都得幾周?！蓖跏捀嬖V深網(wǎng)。
這種高自由度反過來成了各地團(tuán)隊競爭的指標(biāo)——如何用更聰明的方式，用更少的錢拉來更多的用戶。比如當(dāng)各地每星期的新增用戶數(shù)都在幾百，上千徘徊時，優(yōu)步廣州曾經(jīng)通過與本地生活類微信公眾號的合作，一次性拉來了5000名注冊用戶。
這種效率還體現(xiàn)在優(yōu)步中國早期的品牌活動中。從2014年開始，優(yōu)步中國開展了一系列“一鍵打＊＊”品牌推廣活動，從杭州西湖的游船到北京后海的人力車，從接你坐直升機環(huán)游上海一圈，到派舞龍舞獅隊到你家鬧新年，如果運氣足夠好的話，甚至能讓影視明星佟大為給你當(dāng)一次司機。
這些彰顯出統(tǒng)一品牌調(diào)性，又體現(xiàn)所在城市特點的活動深受好評。但許多人不知道的是，這些活動從計劃到執(zhí)行，常常都是由一個人或幾個人，花費幾周甚至只要一周就完成了。
“他們每次camgaign的速度都非?？?，從前期的idea到后期的執(zhí)行，基本上一周的時間。是一種非?？欤浅＞傻臓I銷模式?！币晃辉c優(yōu)步中國進(jìn)行過品牌合作的知情人士告訴深網(wǎng)。
在全球擴(kuò)張的過程中，Uber通過管理上的偏平化和透明化來加快速度和簡化程序。
卡拉尼克會在每周一進(jìn)行一次全員線上會議，告知公司在業(yè)務(wù)和財務(wù)融資上的最新進(jìn)展，員工可以通過在線或者現(xiàn)場提問，也可以隨時登錄后臺系統(tǒng)查看每次會議的錄像；市場和運營經(jīng)理每周與亞太區(qū)相應(yīng)條線的負(fù)責(zé)人、其它城市的同事一起開會，而城市經(jīng)理直接向卡拉尼克匯報，他會盡量做到不干涉本土團(tuán)隊的決策。
僅就這一點而言，Uber成為了進(jìn)幾年進(jìn)入中國的外資公司中的另類。雇傭本土化的精英小分隊，在劃定的范圍內(nèi)給予充足的市場預(yù)算和充分的自主權(quán)，以城市為單位獨立運作，優(yōu)步并不是第一個提出這些戰(zhàn)略的公司，但卻是執(zhí)行得最徹底的那一個。
在一只腳邁進(jìn)這個龐大又復(fù)雜的市場時，它為自己贏得了市場機會，建立了品牌，同時還網(wǎng)羅了一批愿意為它戰(zhàn)斗的年輕人。
人民優(yōu)步來了 （2014.08-2015.02）
就在Uber努力地將它在美國的成功經(jīng)驗復(fù)制到中國時，它在中國的主要競爭對手——滴滴打車（滴滴出行的前身）與另外一家本土公司快的打車激戰(zhàn)正酣。
滴滴和快的為了拉攏更多出租車司機和乘客成為用戶，不惜進(jìn)行大量現(xiàn)金補貼的優(yōu)惠活動。
強勢的打法讓滴滴整個平臺在2015年的訂單總量達(dá)到14.3億，用戶數(shù)突破2.5億，而Uber在2015年底宣布的全球訂單量為10億。
那時的優(yōu)步中國還停留在“挺會做營銷的一家公司”這樣的畫像之下，只有上千人的注冊司機和一小批高端用戶。這于卡拉尼克當(dāng)初建立優(yōu)步時的愿景－－改變?nèi)藗兊某鲂辛?xí)慣，相差甚遠(yuǎn)。
這種情況與中國市場本身的特殊性有關(guān)。在大多數(shù)西方國家，出租車是一項“昂貴的服務(wù)”，因此Uber Black和UberX能夠?qū)Τ鲎廛嚠a(chǎn)生比較好的替代性。而在上海和廣州這樣的中國大城市，出租車被做為一種公共服務(wù)而存在，以Uber Black為代表的高端專車服務(wù)距離大眾市場太遠(yuǎn)。
吸引卡拉尼克的還有這里潛在的巨大市場機會－－同時來自乘客和司機的需求。根據(jù)公安部交管局的數(shù)據(jù)，2015年中國汽車保有量達(dá)到了1.72億量，其中私家車總量超過了1.24億輛。有40個城市汽車保有量超過了100萬，有11個城市超過了200萬。在這些中國的城市里，私家車主都有可能成為下一個Uber的司機。同時，大量日常的乘車需求并沒有被公共交通及時滿足。
Uber中國30個月：這家最近接成功的美國互聯(lián)網(wǎng)公司，做了些什么？
2014年8月，一個本土化的產(chǎn)品率先在北京上線。它有一個特別接地氣的名字，叫“人民優(yōu)步”。滿足一定年限和車輛檔次的私家車主可以注冊成為人民優(yōu)步司機；它的價格要稍高于出租車，但要大幅低于Uber Black，希望可以借此觸及到更多的使用人群。
上線“人民優(yōu)步”同時意味著兩件事。一方面，它開始與滴滴、快的這樣當(dāng)時主要服務(wù)于出租車的對手競爭大眾市場。另一方面，優(yōu)步也因此跨入了一個法律政策的“灰色地帶”。
在當(dāng)時，私家車是否可以進(jìn)行這樣的營運活動，在法律上處于真空地帶。不過，熟悉中國國情的業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，這種直接“搶生意”的做法將會引來政府的監(jiān)管和叫停。為了規(guī)避潛在的風(fēng)險，人民優(yōu)步一開始被包裝為綠色出行的公益項目。
和人民優(yōu)步幾乎同時，滴滴也推出了出租車之外的產(chǎn)品——滴滴專車，但另外一款與人民優(yōu)步比拼價格的產(chǎn)品滴滴快車則要在2015年4月才上線。
在直接競爭產(chǎn)品未出現(xiàn)的8個月時間里，優(yōu)步中國并沒有抓住這個快速擴(kuò)張，占領(lǐng)市場的絕好機會。
葛方圓是第一批人民優(yōu)步的注冊司機，從2014年8月上線一直做到現(xiàn)在。他告訴深網(wǎng)，在優(yōu)步最開始進(jìn)入北京的幾個月里，平均一個星期只能接到幾單，乘客的上車地點常常在5公里以外，優(yōu)步則通過單程的高補貼來維持司機的接單熱情，“平均一單貼你幾十塊”。
“一方面對政策處于一種觀望狀態(tài)，并不敢很大規(guī)模的推。而且當(dāng)時出租車補貼大戰(zhàn)還在繼續(xù)，除非你把價格打得很低，不然大家肯定還選更便宜的，不會選你這個更貴的。”一名優(yōu)步中國的投資人告訴深網(wǎng)。事實上，人民優(yōu)步的服務(wù)范圍直到2015年3月才覆蓋到北京五環(huán)內(nèi)，在此之前人們只能在三里屯、國貿(mào)等人流密集的區(qū)域叫到車。
另一名優(yōu)步中國的早期員工則表示，關(guān)于是否大規(guī)模推行人民優(yōu)步，優(yōu)步中國各個城市也有不同的意見?！爱?dāng)時上海的反對聲比較大，認(rèn)為推出更平民化的人民優(yōu)步會讓已經(jīng)建立起的高端形象變得模糊。”這名前員工說。
即便是卡拉尼克最終決定，要在中國推廣人民優(yōu)步，它也僅限于最早開通的不到10個城市。優(yōu)步中國并沒有選擇把這些服務(wù)迅速鋪設(shè)到更多的二三線城市。
一種說法是Uber苛刻的招聘標(biāo)準(zhǔn)讓它很難迅速招到合適的員工去開拓新城市。一名早期員工告訴《深網(wǎng)》，優(yōu)步廣州的第一任城市經(jīng)理在服務(wù)上線后6個月
才招到；而上海的第四號員工入職時，優(yōu)步在上海已經(jīng)正式上線近一年。
昂貴的戰(zhàn)爭 （2015.03-2015.09）
2015年2月滴滴快的宣布合并后，中國出行市場的爭奪賽非但沒有結(jié)束，反而迎來了更為殘酷的“下半場”。程維后來回憶，“合并后3個月，我們就投入戰(zhàn)斗，本以為對手是易到，后來發(fā)現(xiàn)是Uber?！?/p>
經(jīng)過了一年對于中國市場的熟悉之后，卡拉尼克終于做出決定，大范圍推廣人民優(yōu)步。
備戰(zhàn)從春節(jié)前就開始了。整個2015年春節(jié)，優(yōu)步上海的員工幾乎都沒有回家。他們給自己制定了一個“作戰(zhàn)目標(biāo)”：要讓這座外來人口占一半以上的城市，在春節(jié)期間保持訂單量不下降。
北京的人民優(yōu)步司機葛方圓發(fā)現(xiàn)，從2014年12月開始，優(yōu)步的訂單開始多了起來?！懊黠@感覺到乘客多了，一天能接到好幾單?！备鸱綀A說。
2015年春節(jié)過后，“人民優(yōu)步”順勢宣布降價，市場一下子被打開了。“春節(jié)回來上班之后，成單數(shù)都是幾倍地長?！碑?dāng)時在優(yōu)步上海任職的員工說。
剛打完一仗的程維又投入到另一場戰(zhàn)斗中，年后開始測試滴滴快車。
對于滴滴來說，快車業(yè)務(wù)上線十分謹(jǐn)慎。滴滴的策略是，先通過當(dāng)時在快的打車上的“一號快車”試運營，產(chǎn)品運營調(diào)試好再上線滴滴平臺。2015年4月2日，一號快車率先上線，并在杭州、上海、廣州、深圳、程度、武漢、天津7個城市同步上線。之所以做此安排而不是一上來就接入滴滴打車的軟件內(nèi)，就是為了測試產(chǎn)品和了解用戶反饋。當(dāng)一切調(diào)整妥當(dāng)后，滴滴快車才在5月13日正式上線。
滴滴快車與人民優(yōu)步之間一場漫長且昂貴的對壘就此開始。
滴滴快車上線9天后，滴滴就宣布在北京、天津、杭州、廣州深圳、成都、武漢、重慶、南京、長沙、大連和西安12個城市推出“全民免費坐快車活動”，此后的一個月內(nèi)所有乘客在每周一都可以免費乘坐滴滴快車。為此，滴滴投入了10億元。
滴滴快車兇猛砸錢的效果很明顯。根據(jù)滴滴對外公布的數(shù)據(jù)，2015年滴滴專車(快車)用戶覆蓋數(shù)量占比高達(dá)88.4%，同時在中國專車(快車)移動端出行服務(wù)行業(yè)中，滴滴專車(快車)日均訂單量占比達(dá)到84.1%。
與Uber在中國配備的精英小分隊不同，已經(jīng)在中國互聯(lián)網(wǎng)出行市場進(jìn)行過數(shù)次激烈交鋒的滴滴快的團(tuán)隊顯然更了解本地市場規(guī)律和打法，各個城市的員工配置也要比優(yōu)步充沛得多，以吉林某城市為例，僅負(fù)責(zé)快車業(yè)務(wù)團(tuán)隊就有10人左右。
一位負(fù)責(zé)地方城市運營的滴滴快車員工告訴深網(wǎng)，快車業(yè)務(wù)上線速度基本都很快，一個新城市籌備的時間是一周左右，“因為產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)全部集中在北京總部，地方只要把相關(guān)的技術(shù)調(diào)節(jié)好就能上線。”
滴滴快車進(jìn)入新城市的策略是，以省會為核心輻射到服務(wù)范圍以內(nèi)的各個城市。以東北地區(qū)的快車業(yè)務(wù)為例，由東北大區(qū)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一部署黑龍江、吉林等省會城市的策略，直接向快車業(yè)務(wù)總經(jīng)理回報，并由城市團(tuán)隊負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，各個城市團(tuán)隊設(shè)立市場、運營和運控部門。這樣的架構(gòu)設(shè)置讓滴滴快車成功地迅速擴(kuò)張至多個城市。
在過去五年，卡拉尼克一直在不同的市場，和不同的對手經(jīng)歷著這樣的戰(zhàn)斗。他的“取勝之石”也很簡單：比競爭對手更快的速度融更多的錢，然后用更低的價格占領(lǐng)市場。
為了勝利，他甚至可以不擇手段。比如，他會跑到競爭對手的潛在投資人那里，告訴他們?nèi)绻顿Y競爭對手，自己馬上會融更大的一筆錢反擊，以此嚇退投資人。
Uber中國30個月：這家最近接成功的美國互聯(lián)網(wǎng)公司，做了些什么？
Uber的融資能力的確會讓絕大多數(shù)競爭對手膽寒。在過去兩年，它已經(jīng)獲得了超過100億美元的融資，這一數(shù)額甚至超過了大多數(shù)科技公司的IPO估值。而在2015年6月完成新一輪12億美元融資后，卡拉尼克在股東交流會上表示，Uber要向中國市場投入10億美元。
跟據(jù)葛方圓的回憶，優(yōu)步對北京司機最大規(guī)模的補貼，正是發(fā)生在一個月之后的七月。在當(dāng)時，只要一個人民優(yōu)步司機在一星期內(nèi)完成80單，優(yōu)步就額外獎勵7000元?！澳莻€時候做80單就跟玩一樣，等于那個月光額外的獎勵就能拿2萬8?！备鸱綀A說。
那段時間，葛方圓身邊的許多朋友都開始做起了人民優(yōu)步司機，有的甚至為此辭掉了工作。正是從那個月開始，司機數(shù)量開始猛漲。到了八月，獎勵就縮減到2000塊了。
但是這次卡拉尼克遇到了一個更強大的對手——有著不弱于自己的融資能力。
就在優(yōu)步宣布完成12億美元融資后的第三天，滴滴緊隨其后也宣布了新一輪30億美元融資，此次融資完成后，滴滴擁有近40億美元的現(xiàn)金儲備。
宣布新融資消息的同時，滴滴快的還正式更名為滴滴出行。彼時已經(jīng)囊括了出租車、專車、快車、順風(fēng)車、代駕等多種業(yè)務(wù)的滴滴，無論從名稱還是產(chǎn)品種類上來看都已經(jīng)名副其實地完成了“平臺化”，這樣的優(yōu)勢在于用戶可以打開APP可以直接選擇最快捷或者最便宜的服務(wù)，這給當(dāng)時大力推廣的快車業(yè)務(wù)帶來了很多訂單。
一位出租車司機對深網(wǎng)表示，當(dāng)時為了推廣快車，滴滴有時甚至?xí)崾敬虺鲎廛嚨某丝托枰杖≌{(diào)度費，以便讓用戶轉(zhuǎn)而使用更便宜的快車產(chǎn)品；或是因為地圖定位不夠精確，導(dǎo)致乘客端看到自己與出租車的距離要遠(yuǎn)于實際距離，乘客因此取消出租車而選擇距離更近的快車和其他產(chǎn)品。
這直接導(dǎo)致滴滴總部在2015年底遭到近百名司機的圍堵。隨后滴滴出租車業(yè)務(wù)運營負(fù)責(zé)人表示在技術(shù)上確實有改進(jìn)的地方，但不存在對出租車司機不公正的行為。
早期滴滴快的的紅包微信推廣方式在此時也顯現(xiàn)出極大的效用。2014年春節(jié)期間，恰逢騰訊當(dāng)時推廣微信支付，滴滴憑借和騰訊的戰(zhàn)略合作關(guān)系推出了新一輪營銷方案——搶紅包。這種在微信社交體系中廣泛傳播的“補貼紅包”，相比較于Uber的優(yōu)惠碼方式，更能形成良好的口碑推廣效應(yīng)，滴滴由此刺激了更多用戶加入。
在雙方各自燒下了數(shù)十億美元之后，專車的市場格局并沒有發(fā)生多大變化。盡管在具體市場份額方面，雙方各執(zhí)一詞。卡拉尼克在2015年9月的百度世界大會上說，人民優(yōu)步的市場份額從之前的1%上升到了35%，而滴滴方面則說，自己占據(jù)了80%的專車市場份額。
整體上而言，經(jīng)過一年的大戰(zhàn)，滴滴占據(jù)了這個市場的大部分份額，而優(yōu)步則成為了那個打不死，讓老大頗為頭疼的“行業(yè)第二”。
為此，雙方都付出了昂貴的代價。
遲來的改變 （2015.10-2016.07）
就在雙方把戰(zhàn)火越燒越旺的過程中，優(yōu)步中國內(nèi)部的管理問題開始集中爆發(fā)。
從2015年年中開始，一批最早加入優(yōu)步中國的員工開始陸續(xù)離職或被調(diào)離。優(yōu)步上?！拌F三角”中的兩人－－譚婧和王曉峰先后離職創(chuàng)業(yè)，優(yōu)步北京總經(jīng)理姜智亞被調(diào)回美國總部，廣州等最早進(jìn)入的城市也出現(xiàn)了核心員工集體出走。
在Uber進(jìn)入中國的最初階段，偏平化的管理方式讓城市經(jīng)理可以充分高效地拓展本地市場。但隨著時間推移，這種方式同樣帶來了缺乏通暢的職業(yè)晉升通道的問題。另一位在此階段離職的員工告訴我們，他覺得長時間的補貼大戰(zhàn)讓優(yōu)步中國無法留出足夠多的精力去做早期那些很酷品牌活動，被成了一種非?！皺C械化的競爭”，這也是導(dǎo)致自己想離開的原因。
2015年4月，優(yōu)步中國內(nèi)部進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整。柳甄被任命為優(yōu)步中國的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人，同時開始在城市之上設(shè)立“大區(qū)”制度，更好的服務(wù)區(qū)域市場。種種變化是為了應(yīng)對優(yōu)步中國在快速擴(kuò)張中暴露出的問題。
各個城市“精英小分隊”模式在快速復(fù)制過程中的“副作用”開始顯現(xiàn)。比如城市經(jīng)理會優(yōu)先考慮自己的利益，讓不同城市間的合作和聯(lián)動變得異常困難，很難把“點”連成“面”；城市間各自為政也容易導(dǎo)致重復(fù)工作，比如都在組織同樣的活動，或者進(jìn)行同一個競爭對手分析。
“更大的問題還是在整體層面。無法調(diào)動全國性的資源，在品牌聯(lián)合推廣，合作伙伴談判，政府與媒體關(guān)系處理上，都比較吃力。”一名優(yōu)步中國早期的城市經(jīng)理告訴深網(wǎng)。
作為“救火隊員”身份加入的柳甄，也很難在短時間內(nèi)扭轉(zhuǎn)局面。就在她加入優(yōu)步中國的第三天，廣州辦公室被突擊檢查。一個星期之后，她又被成都政府約談。“每天都覺得在拼命地?fù)浠?。那邊撲完了這邊起來，這邊撲完了那邊起來?！绷缭诮衲?月接受《時尚先生》采訪時說，“某些時刻，有些東西超出我的想象。在競爭方面，確實是比我之前預(yù)想的要更加的貼身肉搏一點?！?/p>
2015年12月，所謂的“Uber實習(xí)生門”在網(wǎng)絡(luò)上傳開。關(guān)于優(yōu)步中國如何對待實習(xí)生的問題得到集中爆發(fā)。這些問題包括在面試過程中態(tài)度傲慢，實習(xí)過程中并沒有簽訂合同，在實習(xí)結(jié)束后沒有轉(zhuǎn)正的機會。
在Uber進(jìn)入中國的這兩年多時間里，實習(xí)生擔(dān)任了一個重要的角色。在人數(shù)最多的時候，優(yōu)步中國也只有800名正式員工，還不到競爭對手滴滴的1/5。但它卻擁有人數(shù)眾多的“實習(xí)生”。這些“實習(xí)生”大部分是當(dāng)?shù)馗咝５膶W(xué)生?！白疃嗟臅r候有接近1000個實習(xí)生?！币幻麅?yōu)步中國的早期員工告訴深網(wǎng)。
“實習(xí)生對Uber的歸屬感很強，很多人愿意去，但很難留下來。這是實習(xí)生們情緒爆發(fā)的主要原因?！币幻?jīng)在優(yōu)步中國實習(xí)，后來加入滴滴的市場推廣人員告訴深網(wǎng)。一些來自廣州，上海、成都的優(yōu)步中國實習(xí)生，因為沒有獲得轉(zhuǎn)正的機會，后來加入了競爭對手滴滴。
在各種負(fù)面消息爆發(fā)的同時，優(yōu)步中國的業(yè)績卻一路高漲。2015年5月份，成都首次擠掉紐約，成為了優(yōu)步全球訂單數(shù)最高的城市。最多的時候，優(yōu)步全球前五大城市，有三個來自中國。
這也讓卡拉尼克對這個市場產(chǎn)生了更大的期待，他繼續(xù)展現(xiàn)出進(jìn)攻的姿態(tài)。2015年9月，他在百度世界大會上宣布，優(yōu)步將會在未來12個月再進(jìn)入100個新的中國城市。
與中國市場，準(zhǔn)確的說是政府和監(jiān)管層搞好關(guān)系，是Uber當(dāng)時的首要任務(wù)。
2015年10月，優(yōu)步中國做為優(yōu)步第一個在海外設(shè)立的分公司，也在上海注冊成立。新公司承諾將把服務(wù)器設(shè)在中國，并期待未來在中國上市。同時，百度做為投資方和戰(zhàn)略合作方，也將幫助優(yōu)步與監(jiān)管機構(gòu)建立起更積極的關(guān)系。
但是一切都太晚了。滴滴開啟了更加兇猛的融資。在完成2015年的30億美元融資后，滴滴于2016年2月又融資10億美元；6月再度完成45億美元的股權(quán)融資，新投資方甚至包括蘋果公司。
而除了中國市場，Uber也要開始同時應(yīng)對滴滴在海外市場的追擊。滴滴在2015年底為了布局國際市場，曾通過投資的方式與美國打車軟件Lyft、東南亞打車軟件Grab、印度打車軟件Ola結(jié)盟，在于Lyft完成產(chǎn)品跨境的連通后，滴滴海外業(yè)務(wù)在2016年4月正式上線。
精通中國市場的滴滴在產(chǎn)品上也實現(xiàn)了更加人性化的設(shè)計，比如為了讓支付更方便，推出免密碼支付功能；為了保護(hù)乘客司機的隱私和安全，將電話號碼加密，推出緊急求助功能；支持專車代叫服務(wù)；推出滴滴商城，用戶可以用打車賺到的積分用來購買商品……
而Uber在進(jìn)入中國幾年來，產(chǎn)品功能上的本地化做得及其有限。
Uber的應(yīng)用經(jīng)常會出現(xiàn)一些無法連接的情況，它沒有本地的技術(shù)和產(chǎn)品團(tuán)隊，一切都需要反饋到太平洋的另一側(cè)。盡管Uber多位員工堅持認(rèn)為郵件回復(fù)要比客服中心更為高效，但這種形式仍然無法被中國用戶接受。早期為了躲避監(jiān)管機構(gòu)和司機圍堵，Uber在中國的辦公地點都處于保密狀態(tài)。
在很多方面，Uber比其它跨國公司更貼進(jìn)本地市場，因此也比這些公司走得更遠(yuǎn)。但是它也錯過了一些市場機會，對這個市場的特殊性并沒有做出及時的調(diào)整，在對于本土團(tuán)隊的管理，處理媒體、監(jiān)管機構(gòu)的關(guān)系，提升產(chǎn)品和用戶體驗方面，仍然做得不夠。這也使它并沒有在這場戰(zhàn)爭中保持足夠的“后勁”，在投資人和市場的雙重壓力下選擇知難而退。
另外，它面對的是一個幾乎不可能戰(zhàn)勝的競爭對手。滴滴出行的背后是騰訊和阿里巴巴，它又抓住了二者推廣支付工具的時機來拓展用戶——最初滴滴CEO程維找騰訊要800萬人民幣預(yù)算推廣微信支付，騰訊覺得太少，最終給了程維1500萬人民幣作為3周的預(yù)算，上線僅半天時間，這1500萬就全部花完。
在Uber最為難的本地關(guān)系層面，滴滴也不是一個“初創(chuàng)”公司。雇傭柳傳志的女兒、曾任高盛亞洲董事總經(jīng)理的柳青，滴滴出行不僅解決了融資問題，在政府事務(wù)上也有了底氣。比如它能夠針對網(wǎng)約車管理辦法積極和主管部門溝通，并舉辦了多場專家研討會。
在卡拉尼克創(chuàng)辦優(yōu)步前，他做失敗了兩家公司。所以他痛恨失敗，永不服輸。他曾經(jīng)表示，在贏得全球每個城市前不會停止。
從賬面上看，卡拉尼克和優(yōu)步在中國是取得了勝利。用20億美元的投入換回了價值70億美元的股份，這是近些年來硅谷公司在中國少有的漂亮成績單。但合并之后，優(yōu)步是否會作為一個單獨的品牌和產(chǎn)品存在，都將變成一個巨大的疑問。
有媒體曾問卡拉尼克關(guān)于中國市場競爭的問題，他的回答是“這場競爭只有兩個結(jié)果，拿到金牌或者失敗?！?/p>
那么，這一次他沒有獲得金牌。
